Stimulansen en belemmeringen voor duurzame inkoop op Heijendaal

Om de duurzame campus op Heijendaal te kunnen ontwikkelen, moeten diverse stakeholders daaraan meewerken. Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor de inkopende organisaties enerzijds, te weten de RU, het RUMC en de HAN, en de leveranciers van goederen anderzijds. Samen kunnen zij de duurzaamheidsaspecten in de toeleveringsketen aanpakken en verbeteren. De inkoopfunctie kan derhalve een belangrijke rol spelen om duurzaamheid te stimuleren. Het blijft echter lastig om duurzaamheid een plaats te geven in deze relatie. Daarom wordt in deze studie gekeken naar de belangrijkste stimulansen en belemmeringen voor het ontwikkelen van duurzame inkoop.

Context en relevantie

Duurzame inkoop is een belangrijke factor bij de toepassing van duurzaamheid in het Heijendaal Living Lab. Tot voor kort werd van inkoopafdelingen vooral verwacht dat zij op zoek gingen naar producten met de laagste prijs en de beste service. In de loop der tijd is duurzaamheid echter ook voor hen steeds belangrijker geworden, aangezien duidelijk is geworden dat deze een wezenlijke rol speelt. Tijdens het aanbestedingsproces kunnen inkopende organisaties ertoe bijdragen, stimuleren of eisen van leveranciers dat zij de duurzaamheid van de toeleveringsketen helpen vergroten. Zij kunnen diverse belangrijke basisregels vaststellen om te bepalen welke producten zullen worden gebruikt en hoe deze op de hub bij de campus worden bezorgd. Zoals vermeld is dit echter niet altijd een gemakkelijke opgave. Inkoopafdelingen hebben te maken met diverse belemmeringen, zowel intern als extern, die een beletsel vormen voor de integratie van duurzaamheid. Aan de andere kant vallen er ook belangrijke positieve factoren te onderscheiden die dit proces juist bevorderen. Duurzame inkoop vereist niet noodzakelijkerwijs “of/of-keuzes” waarbij bepaalde opties worden uitgesloten; er kan ook worden gekeken hoe tegelijkertijd aan onderling concurrerende eisen kan worden voldaan. In deze studie wordt een aantal van deze stimulerende en remmende factoren in de toeleveringsketens van de RU en de HAN onderzocht, en wordt gekeken hoe deze concurrerende eisen elkaar onderling beïnvloeden.

Onderzoeksvraag

Bezien vanuit dit kader werd de volgende onderzoeksvraag gesteld:

Hoe wordt de toepassing en ontwikkeling van duurzame inkoop op Heijendaal beïnvloed door belemmerende en stimulerende factoren?

Onderzoekaanpak

Het onderzoek werd uitgevoerd door een student van de Radboud Universiteit in het kader van de masterscriptie. Hiertoe werden de RU en de HAN afzonderlijk onderzocht, maar ook met elkaar vergeleken. Omdat de COVID-pandemie nog niet ten einde was, is besloten om het RUMC niet mee te nemen in het huidige onderzoek. Om een goed beeld van de situatie te krijgen, werden er negen interviews gehouden met medewerkers op verschillende niveaus van de twee organisaties, dus met managers, maar ook met medewerkers die de inkoop in praktische zin verzorgen. Voor de analyse is gebruikgemaakt van een paradoxaal of spanningsperspectief om de concurrerende eisen in kaart te brengen (bijv. kostenvermindering versus duurzaamheid) en zo een beter inzicht te krijgen in bestaande of nieuwe belemmeringen, maar ook om stimulerende factoren te identificeren die deze spanningen efficiënt zouden kunnen oplossen. Dit heeft geleid tot een overzicht van interne en externe stimulerende en belemmerende factoren, alsook tot een uitvoerige analyse van de wijze waarop deze concurrerende eisen elkaar onderling beïnvloeden. 

Resultaten

Op basis van de analyse van de interviews zijn er verschillende belemmerende en stimulerende factoren vastgesteld die van invloed zijn op de invoering en ontwikkeling van duurzame inkoop. Hieronder volgt een korte samenvatting:

Deze verschillende stimulansen en belemmeringen beïnvloeden de spanningen binnen de organisatie, aangezien zij betrekking hebben op de economische, sociale en milieudimensie. Het is essentieel om deze spanningen te begrijpen, aangezien zij de onderlinge verbanden tussen de verschillende stimulerende en belemmerende factoren duidelijk maken, evenals hun gezamenlijke invloed op duurzame inkoop. Hieronder volgt een overzicht van de waargenomen spanningen in de context van het Living Lab.

Spanningen rondom doelen
De verscheidenheid aan stakeholders die met elkaar moeten samenwerken, kan leiden tot uiteenlopende doelstellingen. Steun van het hoger management en de morele/ethische motivatie van werknemers vormen een stimulans voor duurzaam inkopen op de universiteit en de hogeschool, terwijl een gebrek aan consensus op managementniveau en een gebrek aan doelstellingen de verwezenlijking van dit doel in de weg kunnen staan. Het gebrek aan overeenstemming over de doelstellingen tussen verschillende lagen binnen de organisatie kan leiden tot frictie en weerstand, dus afstemming is noodzakelijk.

Spanningen door organisatorische aanpassingen of veranderingen
Verandering vraagt van organisaties dat zij hun huidige processen aanpassen. Bij spanningen door verandering is er sprake van duidelijke contrasten tussen de gebieden waar de verandering van het grootste belang is. Bijvoorbeeld door verschillen van mening over welke economische, sociale of milieufactoren belangrijker worden geacht en welke invloed zij hebben op de door te voeren verandering. Aangezien er sprake is van voortdurende verschuivingen binnen en tussen de stimulerende en belemmerende factoren, moeten de universiteit en de hogeschool hun processen aanpassen en gezamenlijke doelstellingen voor de verschillende afdelingen tot stand brengen. Er wordt een streng duurzaam-inkoopbeleid opgelegd aan de werknemers, wat zowel flexibiliteit en begeleiding, alsook een zekere wendbaarheid van het management vraagt. Sommige werknemers zijn persoonlijk gemotiveerd, maar bij anderen is meer kennis, bewustzijn en sturing vereist om de verandering in gang te zetten.

Identiteit spanningen
Duurzaamheid kan een verschillende betekenis hebben voor mensen op verschillende niveaus van de organisatie en voor verschillende groepen. Wat een individuele besluitvormer bijvoorbeeld een goede oplossing voor een duurzaamheidsprobleem vindt, vindt niet altijd steun op organisatieniveau. Terwijl sommigen gemotiveerd zijn om een sociaal probleem of een milieuprobleem op te lossen en menen dat hun bedrijf de geëigende plek is om daarmee te beginnen, zijn anderen van mening dat duurzaamheid niet iets is dat door hun bedrijf moet worden opgepakt. De normen en waarden van werknemers moeten dus op elkaar worden afgestemd om te komen tot de vereiste gedragswijziging die noodzakelijk is om duurzaam inkopen goed in praktijk te brengen.

Spanningen over leerprocessen of tijd
Spanningen omtrent tijd ontstaan wanneer er in organisaties verschillende tijdshorizonnen worden gehanteerd. De lange termijnaanpak waar duurzaamheid vaak om vraagt, kan voor managers lastig zijn omdat zij dikwijls de nadruk leggen op de korte termijn. Organisaties kunnen dus te maken krijgen met omstandigheden waarin de beste aanpak op de korte termijn niet overeenstemt met de beste aanpak voor de lange termijn. Het inkoopbeleid is erop gericht de aankoop en het gebruik van “groene producten en diensten” te stimuleren. De korte termijneffecten daarvan zijn duidelijk, maar er bestaat nog onzekerheid over de gevolgen van deze veranderingen op lange termijn. Door gezamenlijke keuzes te maken voor de lange termijn kunnen conflicten over beperkte middelen op korte termijn worden afgezwakt doordat managers inzien dat ieder besluit tijdelijk is en in de toekomst aan verandering onderhevig zal zijn.

Conclusies, beleidsaanbevelingen en richtingen voor toekomstig onderzoek

Deze studie beoogde inzicht te bieden in de voornaamste stimulerende en belemmerende factoren voor het invoeren en ontwikkelen van duurzame inkoop door de organisaties op de Heijendaal-campus. Op basis van de analyse werden er diverse conclusies getrokken.

1. De sterkste stimulans wordt gevormd door de morele/ethische motivatie van werknemers en de steun van het hoger management. De voornaamste belemmeringen zijn de kosten en het gebrek aan specifieke kennis en doelstellingen. In de praktijk leidt dit tot een bereidheid tot verandering, die echter wordt belemmerd door een gebrek aan kennis en specifieke doelstellingen, alsook door de kostenimplicaties hiervan.
2. Duurzaam inkoopbeleid is gericht op de korte termijn. Om tot een gemeenschappelijke visie te komen, moet de nadruk worden gelegd op duidelijke doelen en uitgangspunten voor de lange termijn. Het streven naar prestaties op korte termijn en een duurzame transformatie op de lange termijn veroorzaakt een spanning tussen tijdshorizonnen.
3. Aangezien de morele en ethische motivatie van de personen op de hogeschool en de universiteit een bepalende factor is, ontstaat er identiteit spanningen wanneer de normen en waarden van werknemers met elkaar botsen. Om duurzame inkoop met succes in praktijk te brengen, moeten de normen en waarden van werknemers op één lijn worden gebracht om de benodigde gedragswijziging van de betrokken personen tot stand te brengen (zie samenvatting x).
4. Van spanning tussen doelen is sprake wanneer de doelstellingen van de verschillende stakeholders niet genoeg op elkaar aansluiten. Transformationeel leiderschap, dat zich zowel richt op sociale/omgevingsfactoren als op economische factoren, kan helpen om spanningen door organisatorische aanpassingen of veranderingen aan te pakken.